Una nueva cara del compromiso organizacional.

El compromiso organizacional es una de esas competencias “estrella” en la mayoría de los perfiles. Todo el mundo lo quiere. Y esto no es una impresión, son datos: como hemos podido comprobar en los análisis de nuestra base de datos (Trends by Multiplicity 2020), esta es una de las competencias más demandadas,en todos los sectores de actividad y para todo tipo de puestos.

Sin embargo, los datos también nos dicen que es una de las menos desarrolladas entre los participantes evaluados con Multiplicity. Nos encontramos ante uno de esos casos en que la demanda supera a la oferta. Demandamos personas con un alto grado de compromiso, pero no hay muchas en el mercado. ¡Houston, tenemos un problema! O quizá no. O quizá sí, pero de una naturaleza distinta de la que creemos.

¿Por qué puede darse esta situación? ¿Por qué una competencia profesional puede tener un nivel medio de desarrollo significativamente más bajo que otras?

Pudiera ser porque la competencia en cuestión no es demandada o valorada, pero no es este el caso. Pues bien, aunque no existen las explicaciones sencillas en estos temas, sí podemos aventurar algunas ideas sobre el comportamiento de Compromiso Organizacional y sus porqués. 

Si en una relación afectiva una de las dos partes está comprometida y la otra no, por mucho que la parte comprometida tenga paciencia y alma de “sufridor”, la relación tiene muchas posibilidades de tener problemas y de acabar (mal, habitualmente). Porque es muy difícil conservar el compromiso en situaciones de asimetría. Y quizá esto tenga algo que ver con lo que ocurre en las organizaciones.

¿Qué ocurre en un contexto laboral? Que, por mucho que se demande compromiso, la tendencia general de los procesos de trabajo y la evolución de las organizaciones no casa con esa demanda. Cada vez más, el trabajador no tiene (o tiene poca) relación física con sus compañeros o la empresa (teletrabajo). Cada vez más se externalizan servicios (trabajo para una empresa, pero estoy contratada por otra). Cada vez más se trabaja con profesionales autónomos (sin que me ligue un contrato a la empresa para la que trabajo). Cada vez más se hacen contratos temporales o por proyecto. Y esta situación no tiene visos de cambiar, sino más bien de acentuarse cada vez más.

En un contexto como este, casi parece que Compromiso Organizacional pasa a ser una competencia “obsoleta”, una competencia de otros tiempos donde la relación trabajador-empresa era diferente. Cuidado, con “obsoleta” no queremos decir que no sea una competencia muy importante. Lo es, pero es que la relación con la empresa es muy distinta en estos tiempos de cómo lo fue en otros. Y es muy difícil que el trabajador pueda comprometerse de forma intensa en una relación así. Porque la sensación es que a mí me piden compromiso cuando no lo percibo por la otra parte, más allá de respetar las condiciones de un contrato en tanto en cuanto esté vigente. Por tanto, ¿por qué debo yo comprometerme más allá de eso?

No estamos juzgando si esa nueva forma de relación organización-trabajador es mala o buena. Tendrá aspectos buenos y aspectos malos, pero no hay duda de que es la que es. Y no podemos soslayar que tiene una serie de efectos secundarios. Uno de ellos es que el trabajador tiende a verse como un “mercenario” (sin ningún ánimo peyorativo en la expresión, simplemente alguien que hace su trabajo durante cierto tiempo, cobra, y hasta la próxima) que como alguien con una sensación de pertenencia a algo.

Si echamos la vista atrás, nada tiene que ver esta situación con la de hace unas décadas, donde el trabajador pasaba casi toda su vida laboral en una, dos o tres empresas a lo sumo. Uno se incorporaba a un trabajo en su juventud y era muy habitual jubilarse en esa misma compañía. Eso crea, evidentemente, una ligazón mucho mayor. También puede crear una “acomodación” mayor, pero todos los sistemas tienen pros y contras.

Precaución, esto no significa que no haya personas capaces de implicarse mucho con un determinado proyecto, o con varios, por mucho que la otra parte tenga un menor nivel de implicación. Pero, a nivel general, no es así. Así pues, la respuesta a por qué el compromiso organizacional evaluado tiende a ser bajo es la misma (exagerando la nota) que la respuesta a por qué no se dan patatas en el Polo Norte: porque el entorno no acompaña su desarrollo.

Así las cosas, aunque la medida de Compromiso Organizacional pueda ser un buen indicio, es posible que no nos arroje tanta luz como queremos sobre la intensidad con que alguien puede alinearse con nuestra organización y/o permanecer en ella a través del tiempo. “Alinearse con la organización” significa que, a niveles altos, la persona puede incluso dar prioridad a los objetivos de la organización aunque en ocasiones entren en conflicto con sus propios objetivos. Esta es la parte que se vuelve más complicada con el entorno actual que hemos definido anteriormente.

La gente se orienta a un ganar-ganar en la medida de lo posible, o incluso a adaptar su esfuerzo a lo que la organización le ofrece. Si lo pensamos, esto es algo completamente lógico.

Entonces, ¿puedo tener un indicio complementario de compromiso en estos tiempos de mayor “distanciamiento” entre organización y trabajador? Desde esta perspectiva, entra en juego otro tipo de medida que Multiplicity aporta y que puede arrojar luz sobre ese “compromiso” con la organización: el cuestionario de motivadores.

Cuanto más cercanos sean mis intereses (sean estos dinero, prestigio, sentido, etc) y lo que la organización es y puede ofrecer, más posibilidad de compromiso puede existir. Y viceversa, cuanta más distancia haya entre esos dos aspectos, más difícil será mantener a la persona alineada y fiel.

Realmente, desde una perspectiva conductista (y las competencias se traducen en conductas), estamos hablando de “reforzadores del comportamiento”. ¿Es lógico que una persona muestre “compromiso” cuando se le ofrecen recompensas que para ella tienen poco valor?

¿Cambia su perro su conducta cuando usted le ofrece dinero? Y una persona es mucho más compleja que un perro. Si desconoce sus motivadores difícilmente podrá reforzar su conducta, en este caso, su conducta de “compromiso”.

Esta es, fundamentalmente, la gran utilidad del cuestionario de motivadores: darme una herramienta de refuerzo, además, por supuesto, de tener una visión de hasta qué punto es posible que mi organización pueda “reforzar” ese comportamiento.

Si nuestra persona no valora mucho el dinero y nosotros sólo podemos ofrecerle dinero, no debe extrañarnos si eso no aumenta su compromiso.

Y existe otro aspecto muy importante: el cuestionario de motivadores es un test ipsativo de preferencias, por lo cual además de ser imposible (aparte de absurdo) dar respuestas “socialmente deseables” acusa mucha menos fatiga en sucesivas aplicaciones. Con esto queremos decir que no olvide el punto de que la gente cambia. Lo que me impulsaba al principio de mi carrera puede que no me impulse con 40 años. Por eso es interesante poder realizar nuevas aplicaciones del test para tener diferentes “fotos” de la estructura motivacional de la persona en distintos momentos vitales y profesionales.

Por último, del mismo modo que puedo tener un “mapa de competencias” de mi empresa, sabiendo en qué aspectos tengo mayor desarrollo y en cuáles menos, y qué personas concretas aportan ese desarrollo, puedo tener un “mapa motivacional”. E incluso puedo cruzar ese mapa motivacional con variables como el rendimiento, la carrera profesional o la permanencia en la organización.