Las personas correctas en los puestos correctos: se necesita más que un test

Cualquier persona puede lograr resultados excepcionales en su trabajo, siempre y cuando se le capacite y se esfuerce lo suficiente. ¡Esto es un mito!

Los resultados de las investigaciones de la organización Gallup (fuente) son contundentes: El desempeño de las personas se deriva de sus conocimientos, habilidades y motivaciones, que, en conjunto se denominan fortaleza.

¿Cuáles son las características de las personas que conforman una empresa?

Al respecto, las estadísticas demuestran que solo el 14% de los empleados ocupan puestos correctos.

Las características de los empleados en puestos correctos son personas que están física y emocionalmente en su labor cotidiana con enfoque a resultados, se comprometen, permanecen auto motivados, son entusiastas y disciplinados independientemente del puesto o nivel jerárquico que ocupen. Son quienes más aportan al esfuerzo para generar cliente, son pro-activos y en general los empleados ejemplares que toda organización requiere para ser exitosa.

Sin embargo, son pocas las empresas que se centran en descubrir, encontrar, desarrollar al talento y lo que denominamos potenciar sus “fortalezas” Comúnmente su contratación es debida más a la suerte que a la planeación y un análisis objetivo de las necesidades del área y empresa. Lo mismo sucede con la asignación de puestos por lo que el 70% de los empleados son personas que están físicamente en el lugar de trabajo, pero ausentes emocionalmente, es decir, todo lo contrario, al 14% mencionado anteriormente. Al respecto consideremos los siguientes cuatro puntos de vista:

1.  La persona fue mal contratada:

¿Conoce usted personas que lo único que quieren es trabajar menos y que les paguen más?; que son de los primeros en estar pendientes al pago cada quincena; es frecuente que lleguen tarde, pero son muy puntuales para abandonar la oficina a la hora que marca el fin de la jornada, y que, además, son una queja permanente de su jefe, de sus beneficios, de lo mal que van las cosas, etc. Contaminando el clima organizacional. Esto es muy común, las causas son desde un proceso de contratación totalmente desordenado y empírico, hasta un desconocimiento y comprensión de lo que es el talento, las motivaciones y las competencias laborales.

Los modelos de Gestión de recursos humanos por competencias se originaron en los años 70. Su iniciador fue el profesor de la Universidad de Harvard, David McLelland. Hoy, la evidencia de las investigaciones indica que la contratación por competencias está incompleta si no son tomados en cuenta la motivación e intereses. Son conceptos distintos, pero que se complementan.

2. La persona es la correcta, pero no ocupa el puesto correcto:

Esto se presenta en todos los puestos organizacionales con frecuencia. Por ejemplo; El mejor vendedor es ascendido a una gerencia, o que al empleado de mayor antigüedad le suceda la mismo, o que se ponga en la silla de las mayores responsabilidades a un familiar o amigo cercano. Bueno, todo eso está bien, pero ¿el que una persona sea el mejor vendedor nos dice que en automático tiene la capacidad para ser gerente?, en muchos casos se pierde a un vendedor productivo para ganar un mal gerente. ¿El contar con varios años de experiencia nos dice que una persona es capaz de ser un buen gerente?  ¿El ser hijo del dueño o el compadre del jefe me hace capaz para realizar un trabajo de manera diferenciadora?

3. La persona es la correcta, pero su jefe no es capaz de obtener de ella lo mejor de sus fortalezas:

La capacidad para dirigir personas tiene dos vertientes: La de la gerencia, en la que la vista está puesta en el presente y en el corto plazo, como coordinar los esfuerzos para llegar a los objetivos. Por otro lado, el liderazgo tiene que ver más con valores como honestidad e imparcialidad y con la capacidad para establecer relaciones armoniosas con los colaboradores, orientadas a la obtención del compromiso del equipo para desarrollar y mejorar el desempeño conjunto que permita la obtención de logros.

Un dato que nos parece importante, las investigaciones de la organización Gallup revelan que solo el 2% de los gerentes cuenta con la verdadera capacidad para obtener lo mejor de las fortalezas de sus empleados. (Si, dos por ciento, la cifra es correcta).

4. La persona es la correcta pero los procedimientos y/o la empresa no:

El ejemplo más claro es el que se refiere a un proceso de ventas. Se contrata a un vendedor, se le capacita en conocimiento de producto o servicio y “a veces” se le capacita también en métodos de ventas. Una vez así, lanzamos a nuestro vendedor a la batalla, con un fusil que resulta no ser tan adecuado. Para cerrar ventas – por ejemplo – se requiere, entre otras cosas, un procedimiento específico y formal. La persona se adapta a la empresa y ésta al cabo de 2 a 3 meses le pide resultados concretos y metas muy ambiciosas, sin embargo, en ningún momento le proporcionó a este vendedor procedimientos claros, comprensibles, no se le dio retroalimentación o una supervisión adecuada, la persona puede ser la correcta para vender, pero la organización no tiene más que objetivos y presión para él. Se requiere estrategia, procedimientos y una cultura organizacional con enfoque profesional, de otra manera no habrá personas correctas en los puestos correctos.

Un caso de estudio: El caso de Iris

Me contó un amigo, muy buen reclutador que está ayudando a una cadena de hoteles en la contratación de personal por fortalezas. Una de las personas que atendió a la convocatoria fue Iris, a quien finalmente se contrató para el área de cocina, no como camarista, el puesto que ella realmente deseaba.

Aquí un resumen de la entrevista. (Sugiero prestar mucha atención a las preguntas).

R = Reclutador.

B = Iris.

R: Veo que has sido camarera en otros hoteles por mucho tiempo, ¿Qué fue lo que te llevo a dedicarte a eso?

I: Hace años me encontraba sin trabajo y un día mi mama, que ha sido camarera por años, llegó diciéndome que en el hotel en el que laboraba se requerían más camareras, así que ella me llevó ahí y me ayudo a que me contrataran. Así empecé y hasta ahora por mi experiencia me contratan en ese puesto y lo sé hacer.

R: ¿Y es eso lo que más te gusta hacer?, ¿Esa es tu pasión? ¿Qué es aquello a lo que más te gustaría dedicarte realmente?

I: Lo que me gusta en verdad tiene que ver con la cocina, particularmente la elaboración de picaderas. Se que lo hago bien porque mi esposo, mis hijos y hasta mis vecinos constantemente me preguntan: ¿De qué es la picadera de hoy? Busco recetas, muchas veces yo misma las invento. La verdad es que disfruto mucho haciendo picaderas.

R: ¿Dirías que esto de hacer picaderas es algo que quisieras hacer siempre?

I: Si, en definitiva. Me encanta.

R: ¿Podríamos decir que tienes éxito con tus picaderas?, ¿Qué las haces muy bien?

I: Mi familia y amigos me felicitan siempre, al parecer les gustan mucho mis picaderas. Me siento muy bien conmigo misma cada vez que eso sucede.

R: Para aprender a hacer las picaderas, ¿buscas las recetas por tu cuenta?

I: Pues las busco y las invento. Uno de mis hijos me ha estado enseñando a navegar en internet, ahí he aprendido mucho; también compro recetarios, revistas, etc.

Como es de suponerse, conforme se desarrolló la entrevista fue detectada la “fortaleza” de Iris para la cocina, ese brillo en los ojos, la sonrisa y entusiasmo con que daba sus respuestas respecto a las picaderas era notorio, a pesar de que las vacantes estaban en el puesto de camaristas, y la misma Iris deseaba el puesto de camarista, no podíamos colocar a una persona con sus habilidades en ese puesto, se le colocó como ayudante de cocina y actualmente ocupa el puesto de Jefe de picaderas en uno de los Hoteles de la cadena con mucho éxito.

Lo anterior es un ejemplo de contratación por competencias, intereses y motivación.

Probablemente Iris sería una buena camarera, sin embargo, es “extraordinaria” en su puesto actual.

La motivación:

 Existen 4 pistas que nos ayudan a descubrir la motivación, se pueden apreciar en las respuestas de Iris a las preguntas del reclutador.

1. Es algo que la persona quiere hacer siempre, algo que “lo jala”, que lo apasiona. Comúnmente tiende a ser algo muy específico. Michael Jordan, la estrella de los Chicago Bulls trató de sobresalir en deportes como el béisbol, pero fracasó. El sobresalir en un deporte no implica que la persona lo pueda lograr también en otros.

2. Es algo en lo que se tiene éxito cuando se hace, un nivel de excelencia. John Forbes Nash Jr. -el premio Nobel en economía- se enfocó en su genialidad matemática y tuvo éxito, no obstante, sus graves problemas con la esquizofrenia. Obsérvese el enfoque a la fortaleza, no a la debilidad.

3. Es algo que se aprende rápidamente, comúnmente de manera autodidacta. Iris nos confesó que no había sido una estudiante distinguida en su infancia y juventud, no obstante, aprendió a navegar en Internet y se inscribió en un curso del idioma inglés ya que la empresa está pensando en enviarla a otro país a perfeccionarse en picaderas y a enseñar a otras personas de la cadena de hoteles.

4. Es algo que genera una gran satisfacción personal.

Las Competencias/habilidades:

Para llegar a resultados excepcionales es necesario que el conocimiento y las habilidades acompañen la motivación. Los estudios demuestran que se genera una reacción en cadena: Cuando la persona tiene la motivación (el querer), tiene también la actitud proactiva que la lleva a adquirir el conocimiento y a la disciplina necesaria para perfeccionar sus habilidades.

Algunas Sugerencias:

Descubra las motivaciones y las fortalezas en las habilidades de sus colaboradores.

Además del tipo de preguntas a Iris, aquí tiene otras ideas:

-¿Qué lo trajo aquí? ¿Qué lo mantiene aquí?

-¿Cuáles cree usted que son sus fortalezas?

-¿Cuáles son sus metas en su puesto de trabajo actual?

-¿Cuáles son sus metas de crecimiento profesional a largo plazo?

-¿Cuáles son las habilidades específicas que quisiera aprender?

Al hacer la planeación de entrevistas con cada uno de sus colaboradores para hacerles las preguntas anteriores, tenga en cuenta que:

• La mayoría de las personas no conocen lo que los mueve Dedíquese a ayudarlos a descubrirlo.
• Las personas tratarán de impresionarle en las entrevistas, ocultando en ocasiones sus verdaderas motivaciones.
• Tenga claro qué tipo de motivaciones es la que necesita, tomando en cuenta los valores organizacionales, cultura, etc.
• Estudie lo positivo, no los fracasos.

En las entrevistas también encontrará información respecto a las debilidades:

• Encuentre las causas de las oportunidades de mejora. ¿Hay carencias de habilidades o es algo personal? ¿Se puede volver a entrenar al colaborador?
• Encuentre el detonante motivador y úselo. ¿Cuál es su motivación principal?, ¿sus hijos, tiempo libre, dinero, viajes?
• Busque un puesto de trabajo alternativo en la empresa que esté más alineado con las verdaderas fortalezas de la persona.

Diseñe una organización basada en las habilidades/fortalezas:

La única forma de generar ganancias duraderas es creando una empresa que atraiga y retenga a empleados auto-motivados y competentes. Sin embargo, pocas empresas cuentan con medidas precisas para determinar su situación al respecto.

-Concéntrese en un sistema de selección basado en motivaciones/habilidades/competencias.

-Seleccione un instrumento para medir el talento, calibrado con relación a un estudio de los mejores contribuidores que se desempeñan en cada rol clave.

-Describa que significa ser talentoso en su organización

-Desarrolle un perfil de talentos para toda la compañía.

-Use un sistema de manejo del desempeño de los empleados basado en el impacto de sus habilidades en los resultados

No se puede construir una organización con base en las fortalezas de las personas, si éstas ascienden para desempeñar roles que no concuerdan con ellas. Crear otras formas de reconocer los logros de los empleados, diferentes a las de darles poder para mandar a otros.

Enfóquese en las fortalezas y administre las debilidades:

El estudio de ambos conceptos conlleva a entender la diferencia entre lo bueno y lo sobresaliente. Asegúrese de tener a los empleados correctos en las posiciones correctas, donde sus talentos puedan servir de gran aporte a la empresa.

La fórmula secreta de las empresas que pasaron de ser buenas a grandiosas:

“Los líderes corporativos que han hecho esta transición practican la disciplina de “primero quién”; Primero hay que subir a la gente correcta abordo, sacar a la gente incorrecta. No habrá prioridad más importante hasta que el 90% de los lugares estén ocupados por la gente correcta…los grandes resultados sostenidos dependen de crear una cultura llena de individuos auto motivados y competentes” Jim Collins en su libro: Good to great. (Bibliografía recomendada).