Aspectos a tomar en cuenta para diseñar un perfil ideal por competencias

Uno de los mayores retos con que nos encontramos a la hora de evaluar personas es definir correctamente qué es lo que vamos a medir, qué necesitamos que las personas que ocupen las diferentes posiciones “tengan/muestren/exhiban”, esto es, diseñar un “perfil ideal” realista y acorde a las necesidades estratégicas de la organización. Sin esto, la mejor herramienta de evaluación es inútil. No podremos predecir el rendimiento ni aunque tuviéramos una bola de cristal.

No puedo lanzarme a hacer nada sin saber por qué o para qué lo hago. Si quiero ir a Nueva York, no puedo empezar a andar en cualquier dirección y esperar que llegue allí. Si echo a andar en cualquier dirección puedo acabar en cualquier sitio, y probablemente en cualquiera menos en Nueva York.

Sin embargo, al evaluar, se suele poner mucho más cuidado en el proceso de evaluación y en las herramientas que se utilizan que en el diseño del perfil, al que se suele dedicar muy poca atención o darlo “por sentado”, entendiendo que lo que buscamos es algo evidente o claro. Y la mayoría de las veces no lo es, no lo es en absoluto.

Una herramienta tiene valor si se usa para aquello para lo que se diseñó. Un telescopio es excelente para observar el cielo, pero no sirve para buscar hongos. Y, en ocasiones, no sólo es que estemos usando telescopios para buscar setas, es que ni siquiera sabemos que buscamos hongos.

En ocasiones, hemos visto “despachar” los perfiles ideales en 10 minutos. Esto es confundir las prioridades. Un médico no decide hacer una operación sin saber antes bien qué, cuándo, cómo y dónde, y hacer diversas pruebas. No decide operar tras una entrevista de 10 minutos con el paciente. Y menos aún sin haberle visto nunca (como es el caso en el diseño de algunos perfiles).

El diseño del perfil esla parte más importante del proceso de evaluación. Por tanto, hay que dedicarle tiempo y energía. Eso me evitará caros errores, y me dará la pauta para elegir la herramienta y para el posterior análisis que haré de las informaciones. Este diseño tiene unas fases y unas pautas bien definidas, que es necesario respetar para obtener algo verdaderamente útil:

• Defina el colectivo / puesto. ¿Cuáles son los puestos que quiere evaluar? ¿Tiene una descripción clara del mismo? No nos referimos a una descripción burocrática, sino a una descripción operativa. ¿Cuál es su objetivo principal? ¿Con quién se relaciona? ¿Cuáles son sus tareas fundamentales? Cuáles son sus principales retos? Esto le ayudará a definir los pasos posteriores.
• Identifique el buen desempeño. ¿Qué se entiende por un desempeño bueno? Procure no “deducirlo”, sino buscarlo. Esto es, ¿qué contribuidores están considerados “excelentes” en ese puesto? ¿Por qué? Recuerde que a esto se dirige nuestra búsqueda, a encontrar personas que puedan dar un rendimiento excelente en un determinado puesto.
• Identifique las conductas. ¿Qué hacen los colaboradores con excelente resultados en sus puestos? ¿Qué conductas concretas son las que influyen en su desempeño? Esto requerirá una labor de investigación. Es la parte más crítica, ya que las conductas son el pilar básico del desempeño, y es lo que usted tiene que buscar en un proceso de evaluación.
• Identifique competencias. Una competencia no es más que, en esencia, una agrupación de conductas que conducen a un desempeño excelente en un área de habilidad concreta.

Después de esto será el momento de elegir la herramienta de evaluación a utilizar. Lanzarse a evaluar sin tener cuidadosamente realizado este paso de diseño del perfil ideal es poner el carro delante de los bueyes. Cualquier evaluación tiene ya un margen de error, por tanto nuestra misión es reducirlo todo lo posible, y la definición clara de qué es lo que necesito medir en las diferentes posiciones es clave.